從現(xiàn)在看，未來的不確定性越來越明顯。李鴻章曾說過：“今天我們所處的時(shí)代，是三千年未有之大變局。”這一百多年前說的話，對(duì)于我們現(xiàn)如今的產(chǎn)業(yè)，也同樣適用。業(yè)界希望能夠通過外部的方式洞察、或是通過了解外部的變化來預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的方向，我在這里拋磚引玉，跟大家一起思考，共同探討尋找我們行業(yè)的變化之道和取勝之道。

定價(jià)權(quán)的大轉(zhuǎn)移融合創(chuàng)造未來

從經(jīng)濟(jì)發(fā)展史看，每一次的變化與定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移有很大的關(guān)系。上世紀(jì)二三十乃至四十年代，是制造為王，我們看到福特汽車走向自動(dòng)化之路，在這個(gè)階段只要你能造的出來就能賣得出去，是生產(chǎn)廠家作為主導(dǎo)的黃金時(shí)期。對(duì)應(yīng)的是中國，中國因?yàn)楦母镩_放晚，在70、80年代有糧票、布票的時(shí)期，生產(chǎn)廠家就起到了很重要的作用。比如上海，上海是當(dāng)時(shí)全國經(jīng)濟(jì)中心，當(dāng)時(shí)我們買自行車、縫紉機(jī)等大件，如果買到的是“上海”牌的，顯然要好過買其他省市的牌子，這是制造為王的時(shí)代。

之后，隨著生產(chǎn)過剩，變成了誰能賣出去，誰就牛。所以我們看到沃爾瑪?shù)瘸?jí)商業(yè)帝國的誕生，這些商業(yè)帝國到現(xiàn)在仍然表現(xiàn)得很出色，這就是渠道為王的時(shí)代。

進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們看到光有渠道也不行，還得有客戶，很多沒有渠道的人在互聯(lián)網(wǎng)上也能開辟一番天地。淘寶不說了，京東、小米等都成功了。誰擁有最終的顧客和用戶，誰就擁有未來。原來我們認(rèn)為，顧客和用戶是一樣的，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不一樣的，也就是說，“羊毛可能出在狗身上，但是由豬來買單。”這種情況目前已經(jīng)很普遍，我們發(fā)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈來看，越來越向終端轉(zhuǎn)移，就是說誰最終掏錢，誰最牛。這個(gè)過程中互聯(lián)網(wǎng)起到了很大的融合作用，這種融合也包括互聯(lián)網(wǎng)本身的移動(dòng)互聯(lián)。

背對(duì)陽光是挑戰(zhàn)面向陽光是機(jī)遇

2000年的時(shí)候我們更多的是談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)，現(xiàn)在我們談?wù)摳嗟氖且苿?dòng)互聯(lián)。同樣我們制造業(yè)也要跟“移動(dòng)互聯(lián)”有緊密的聯(lián)系。過去30年，中國在工業(yè)化的制造中取得了快速的發(fā)展，制造業(yè)培養(yǎng)了一大批的工程技術(shù)人員和產(chǎn)業(yè)工人。從未來看，中國正在走轉(zhuǎn)型之路，這是我們?nèi)鎻?fù)興的轉(zhuǎn)折。前一段時(shí)間，習(xí)總書記在APCE會(huì)議上提出了“新常態(tài)”，并提出三個(gè)核心，第一，中國的經(jīng)濟(jì)要由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；第二，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)；第三，驅(qū)動(dòng)從原來的要素轉(zhuǎn)為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。這是新常態(tài)的定義。原來我們發(fā)展的路徑，在以后是無法線性復(fù)制的，簡(jiǎn)單的擴(kuò)充產(chǎn)能并沒有足夠的市場(chǎng)來支撐。

目前，企業(yè)自身也遇到了難題。如果我們背對(duì)陽光，看到更多的是陰影，是挑戰(zhàn)和困難，但是反過來，如果我們做個(gè)華麗的轉(zhuǎn)身，面向陽光我們看到的是機(jī)遇?，F(xiàn)在各個(gè)大國在制造上都花了很大的精力。如德國最早提出了“工業(yè)4.0”的計(jì)劃（工廠智能化、產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)人性化、產(chǎn)官學(xué)一體化）；隨后，美國也提出先進(jìn)制造業(yè)國家戰(zhàn)略計(jì)劃；而日本，則推行了規(guī)模編制技術(shù)戰(zhàn)略。所以大家不用擔(dān)心簡(jiǎn)單的制造業(yè)如服裝加工、PCB加工會(huì)回流，相反回流的將是那些高價(jià)值的產(chǎn)業(yè)。

最好的時(shí)代已經(jīng)開啟我們要走轉(zhuǎn)型之路

如今，我們看到很多機(jī)會(huì)，我們的企業(yè)也在不斷地變強(qiáng)，還有很多小的企業(yè)在變精。對(duì)于大而強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)該重視技術(shù)研發(fā)，搶占競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)；向軟硬一體化的解決方案提供商轉(zhuǎn)型；提升四個(gè)效率，推進(jìn)卓越運(yùn)營；重視結(jié)構(gòu)效益，推動(dòng)模式創(chuàng)新。小而精的企業(yè)應(yīng)在細(xì)分領(lǐng)域形成突破，謀求主導(dǎo)地位，把成本做為競(jìng)爭(zhēng)力，緊密合作，抱團(tuán)發(fā)展。另外，我們也要充分發(fā)揮協(xié)會(huì)聯(lián)盟起到的不可替代的作用。從研發(fā)來說，中國PCB產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在也日漸受到國家的重視，其中我們有很多事情可以去做。

推動(dòng)技術(shù)融合提升制造水平

一方面，利用數(shù)字化，提高效率，降低成本；另一方面，我們要思考如何通過互聯(lián)網(wǎng)改變運(yùn)營流程，例如電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷；此外，通過互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行改造，創(chuàng)新商業(yè)模式和價(jià)值觀；在這里還要強(qiáng)調(diào)“四個(gè)管理效率”：第一是運(yùn)營效率，即毛利以及獲利的水平；第二是資產(chǎn)效率，即總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率；第三是組織效率，包括公司流程的梳理和內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置；第四是人員效率，這里涉及到我們培養(yǎng)的員工和信息高度自動(dòng)化融合的問題，未來將對(duì)用工方面產(chǎn)生巨大的影響。特別強(qiáng)調(diào)人和組織的問題，就目前來看，無論是什么樣的組織，必須越來越尊重個(gè)體的價(jià)值，這一點(diǎn)比以往任何時(shí)代都要重要和迫切。那么，我們的企業(yè)是不是做好了這樣的準(zhǔn)備？還是依然在維持過去的舊思維舊風(fēng)氣？如果說現(xiàn)在加入組織容易，那么離開組織也更加常態(tài)，因此這是目前擺在我們面前需要重點(diǎn)思考的問題。

此外，我們還要重視結(jié)構(gòu)效益，推動(dòng)模式的創(chuàng)新。除了傳統(tǒng)的“縱向價(jià)值鏈模式”，現(xiàn)在還有很多“平臺(tái)式商業(yè)模式”。這種模式，使得誰也離不開誰。例如騰訊的盈利模式，他是目前所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最復(fù)雜的，但他的管理結(jié)構(gòu)卻是最好最高效的。騰訊很多產(chǎn)品都是免費(fèi)的，單靠幾個(gè)付費(fèi)的產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了盈利。

跨界不僅是“打劫”更是創(chuàng)新者的思維模式

現(xiàn)在打垮我們或者說影響我們、威脅到我們的，基本都集中在“跨界”。“蘋果”把手機(jī)打垮了，原先“蘋果”并不做手機(jī)，最后做了手機(jī)，現(xiàn)在主宰手機(jī)的就是“蘋果”和“安卓”。哈佛大學(xué)前校長勞倫斯?H?薩默斯說：“當(dāng)今最成功的人，他們最特別的不是掌握了多少知識(shí)點(diǎn)，而在于他們思考問題的方式，在于他們把很多東西結(jié)合在一起的方式，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。”顛覆性創(chuàng)新在中國現(xiàn)有傳統(tǒng)行業(yè)中雖然比較難，但是我們至少可以在“微創(chuàng)新”和“適宜的創(chuàng)新”環(huán)境中要有所突破。特別是我們應(yīng)該關(guān)注，如何重新整合碎片式的知識(shí)、技術(shù)、人才、信息。
現(xiàn)在的“滴滴打車”和 “快的打車”，他們互相燒錢的事大家都很清楚，但外界解讀的是，他們?cè)谂囵B(yǎng)消費(fèi)者的支付方式。通過他們的思考方式我們發(fā)現(xiàn)，可能在不經(jīng)意的瞬間，傳統(tǒng)積累多年的優(yōu)勢(shì)就被顛覆了。在這里，我還要介紹一個(gè)在細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)的例子。在深圳有一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)叫“大疆創(chuàng)新”，這家公司從無人機(jī)飛控系統(tǒng)到整體航拍方案、從多軸云臺(tái)到高清圖傳，現(xiàn)在已經(jīng)是全球領(lǐng)先的飛行影像系統(tǒng)獨(dú)家先驅(qū)。大疆創(chuàng)新的創(chuàng)始人是一個(gè)80后的年輕人，他說過這樣一句話：“我們要樹立不同的技術(shù)壁壘，利用市場(chǎng)占有加上50%的毛利，但大疆的售價(jià)也只是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本價(jià)，份額永遠(yuǎn)比毛利更重要。”

推轉(zhuǎn)型、強(qiáng)能力、提價(jià)值

轉(zhuǎn)型，關(guān)乎企業(yè)的生死，恐龍的消失宣示一個(gè)亙古不變的道理：當(dāng)氣候發(fā)生變化，唯一可以拯救我們的，就是迅速地改變自己！第四次工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能……這些時(shí)代洪流中翻騰不息的浪花，也許它們會(huì)激發(fā)我們的靈感，也許會(huì)攪亂我們的視線，但真正的企業(yè)家就是要勇立潮流大勢(shì)，時(shí)刻保持清醒，穿越迷霧、洞悉本質(zhì)！推轉(zhuǎn)型、強(qiáng)能力、提價(jià)值，這既是氣候變遷的客觀要求，更是我們追求組織使命、實(shí)踐人生價(jià)值的行動(dòng)自覺。制造強(qiáng)國，實(shí)業(yè)興邦，我們一直在行動(dòng)！

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